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发布日期: 2022年06月02日
池州金桥:行稳致远 国企改革三年行动“响铃交卷”
□通讯员刘莹
  “2022年是国企改革三年行动收官之年,金桥集团的任务很重,我们要不畏艰难,砥砺前行。各单位要将任务分解、压力传导,形成人人肩上有担子,个个心里谋发展的强大工作合力。”4月底,在池州金桥投资集团有限公司(以下简称“金桥集团”)2022年工作大会上金桥集团党委书记、董事长胡陆生如是说,由此吹响了公司决战决胜国企改革三年攻坚行动的号角。
  此次改革,贵池区委、区政府着眼长远,把国资国企改革作为事关全局、事关未来的大事来抓。金桥集团对打赢这场国资国企改革攻坚战、突围战、决胜战方向明确,路径清晰,信心坚定。国企改革三年行动自2020年启动以来,金桥集团在区委区政府正确领导下,基本卸下了发展中的历史包袱,并在解决历史遗留问题的同时,对集团潜在经营隐患、管理风险进行有效的排查和疏解,轻装上阵,有序推进国企改革任务落地见效。
  截至目前,金桥集团国企改革三年行动总体任务中的33项工作任务已基本完成,国企改革在重要领域和关键环节实现了一系列重大进展,取得了一系列重要成果。
  完善现代企业制度 建实立企之梁
  建立现代企业制度是国有企业改革的方向。坚持“两个一以贯之”,对于做强做优做大国有资本和国有企业具有制度性、基础性、长期性和牵引性的重要作用。
  按照国企改革三年行动决策部署,金桥集团认真研究领会区国资委陆续修订、发布的系列公司治理工作指引文件精神,进一步推动集团董事会制度建设,修订完善集团相关基本管理制度和管理规章共40项,健全以企业章程为基础的内部制度体系。
  在国企改革三年行动过程中,金桥集团充分发挥党委把方向、管大局、促落实的领导作用,把党的领导融入公司治理各环节,实现制度化、规范化、程序化。制定党委议事规则,制定集团落实“三重一大”决策监督管理办法,进一步明确“三重一大”事项权责划分等要求;厘清党组织与董事会、经理层权责边界,实现党的领导与公司治理有机统一;明确党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序,明确党组织参与企业重大问题决策范围。
  以董事会建设为重要突破口,规范设置董事会专门委员会,切实发挥专委会辅助决策作用,金桥集团正加快完善现代企业制度。通过制定董事会议事规则,推进董事会下设战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会、风险控制委员会等5个专门委员会。
  扎实推动集团董事会建设,探索推进集团公司董事会中长期发展决策权、职工工资分配管理和重大财务事项管理权等职权职责。在此基础上,集团不断完善董事会授权机制,保障经理层依法履行职权。集团及所属企业严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制,强化董事会对经理层的考核监督和业绩评价。
  三年来,金桥集团逐步建立党委对重大事项决定或把关定向、董事会依法依规决策、经理层抓落实、监事会强监督的制度体系,中国特色现代企业制度建设逐步趋于成熟定型,持续把制度优势转化为治理效能。
  加速优化国有经济布局 扎牢立企之根
  推进国有经济布局优化和结构调整,是做强做优做大国有企业、提升核心竞争力的必然要求。进入“十四五”,金桥集团围绕国有经济布局的关键领域和薄弱环节,系统推进区属国有企业战略性重组,更加突出国有经济在城乡建设、公共服务领域的主体作用,对国有资本管理和金融资本投资保障更加有力,国有企业竞争力明显提升。
  推动城乡建设发展,加快全面乡村振兴步伐,国有资本是关键。城乡建设板块作为金桥集团的业务支撑板块,是原有园区开发、土地整理、乡村振兴等业务的承接,也是未来发展壮大后成为集团利润、资产规模等的重要来源之一。优化产业布局要向“新”而行,更要向基础领域延伸。2021年,金桥集团围绕国家新基建战略,加快推进集团承接新基建项目的能力建设,积极向新型基础设施建设业务拓展。
  不断调整存量结构、优化增量投向。采取多种方式处置非主业或低收益业务,减少债务、增强流动性,加快退出持续亏损、扭亏无望的企业,有序推进前江工业园西城供排水、前江物流园、市政公司、西区孵化器公司、智科铜业等企业退出等。
  一方面聚焦主业实业、发展实体经济,促进国有资本有序进退,另一方面聚焦国有资本结构优化调整,助推国有资本配置和运行效率提升,增强城乡建设和产业投资融资的稳定性和竞争力,厚植发展优势。
  金桥集团通过投资、控股、参股、联合、兼并、分立、托管、收购、合资、产权转让等方式,调整优化国有资产布局和结构,以市场化形式经营国有资产,加快国有资产战略重组,盘活国有存量资产,实现国有资产保值增值责任。2021年,集团全年共融资14.78亿元,成功发行一期公司债2亿元,标志着市场化改革后的金桥集团得到了资本市场的认可。
  目前,金桥集团在健全资产管理及运营体系的同时,对集团资产进行科学分类,实现专业化管理。
  完善市场化经营机制 催生新动能
  国企改革,重在活力。劳动、人事、分配制度改革是当前国企改革最需要攻坚的关键一环。国有企业的人才选拔制度不能“一言堂”,而是要“靠本事吃饭”。按照以合同契约化管理为核心、岗位管理为基础的择优录用、能进能出的市场化用工制度,金桥集团持续提升人才队伍能力素质,优化激励约束机制,加强市场化选人用人,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,为高质量发展提供人才支撑。
  2021年,面向社会公开招聘12人,市场化引进1人,37人晋升了职级,调动了广大员工的积极性。同时,狠抓子公司班子建设,调整了3个公司的主要负责人,提拔交流中层以上管理人员14人,一批懂经营善管理的年轻人走上了管理岗位,基本满足了集团业务拓展对人才的需求。
  2020年以来,通过加强创新人才队伍建设,加大优秀年轻企业领导人员培养选拔力度,年轻干部占比提升24.41%。同时加强集团所属公司领导班子和领导人员综合考核工作,完善工作方案、指标体系和评分标准,积极探索企业领导人员市场化选拔、考核和激励机制。
  经营机制愈加优化,激励手段愈发多元,员工的积极性愈发高涨。金桥集团不断探索建立核心关键人才薪酬制度,通过完善薪酬管理制度和实行全员绩效考核办法,激发企业人员干事创业精神。严格落实有关薪酬管理制度,企业所有工资性支出按照有关财务会计制度规定,全部纳入工资总额核算,工资总额之外不得列支任何工资性项目。
  集中力量保障民生服务 体现国企担当
  2021年9月,新建成的牛头山初级中学顺利开学,迎来了初中部7个班共200余名师生。作为贵池区农村教育资源优化工程,牛头山初级中学整体搬迁工程解决了前江工业园区住宅建设和大量人口流入后的教育服务的问题,完善了周边区域的功能配套,有利于前江工业园区的产城的进一步融合。自项目开工以来,金桥集团克服困难、抢抓工期,积极履行建设主体责任助力贵池区教育发展。
  “教育是民族振兴、社会进步的重要基石,是功在当代、利在千秋的德政工程……”
  目前,金桥集团相继代建了墩上中心学校、牛头山初级中学等9所学校校舍搬迁及教学楼翻新的农村教育资源优化项目,以民生情怀答好教育答卷,为教育事业发展贡献建设力量。风雨兼程,不忘初心。国企改革三年行动开展以来,金桥集团始终积极而务实地履行着使命和担当:农民工返乡产业园、牛头山及殷汇镇黑臭水体治理工程、夹江河综合治理工程、区应急广播系统、秋江梅里城镇污水处理厂、墩上中心学校、牛头山中学等一批民生工程按期竣工交付使用;8个矿山治理项目按时完成;乌沙镇、梅村镇、涓桥镇、棠溪镇等一批乡镇周转房建设竣工交付使用;稳步保障区委党校、城乡供水一体化、涓桥安置点、马衙安置点、墩上安置点等重点工程顺利完工。
  2021年,金桥集团承担政府性投资代建工程19个,自营项目工程14个,奏响了一曲和衷共济的奋进组歌,展示了回报社会的积极担当。
  巩固国资监管“一盘棋”态势
  伴随国企改革步入“深水区”,国资监管改革的牵引作用更加凸显。以落实国企改革三年行动为契机,金桥集团进一步集中精力聚焦资本面,也对国企内部管控提出更高要求。在转变集团总部机构职能、完善子公司法人治理结构的基础上,结合实际授权放权,充分激发微观主体活力,确保各项权力授得出、接得住、行得稳。
  集团监事会以财务监管为核心,加大对集团财务活动及集团负责人重大经营管理行为的监督。此举加大了自我革命与授权放权力度,使得政府与市场、监管与企业的边界更加清晰。
  以经营性国有资产集中统一监管为重点,金桥集团坚持改制、脱钩、整合重组、规范治理同步推进。具体而言,依据股权关系依法依规向所出资企业委派董事或提名监事人选,向中电建长九、中电建长智、中桥环保等公司通过决策与监督体现出资人意志;进一步精简、优化集团公司资产监管权力清单和责任清单,着力创新监管方式和手段,改进、优化考核体系和办法,提高监管的科学性、有效性;对所属公司实行差异化分类考核,对建业公司、三二五公司、殷汇建材公司、梅街建材公司等这类生产经营性企业主要考核营业收入、净利润等指标,强化质量效益。
  与此同时,集团遵循坚持依法依规问责、客观公正定责、分级分层追责、惩教结合和纠建并举的原则,建立完善集团违规经营典型问题通报制度,实施集团追责情况向国资监管机构报告制度,建立健全集团信息公开制度,坚持依法治企,强化集团及所属公司法律顾问制度建设。
  在这场深化国企改革的大考中,金桥集团深刻认识到,改革攻坚取得了重大进展,但市场意识、竞争意识仍需加强,内部市场化机制不够完善,实现治理体系和治理能力现代化还要付出长期的努力。
  走过“千山万水”,还需“跋山涉水”。收官之年,改革任务更重要、更紧迫。金桥集团将持续深入落实“国企改革三年行动”工作任务,以逢山开路、遇水架桥的精气神,把改革进行到底,充分发挥制度优势,激发新发展活力,为“五新贵池”建设贡献金桥力量。

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